Im Interview spricht Ueli Gerber über Ideen, Führung, Sport, die Krise sowie über die kommenden 30 Jahre.
Herr Gerber, erinnern Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag bei Suter Viandes?
Ueli Gerber: Natürlich, gut sogar. Es war der 1. Juni 1977. An jenem Tag wusste ich: Diese Firma werde ich eines Tages übernehmen.
Sie hatten also schon früh Grosses vor. Wie gings weiter?
Ich verlor mein Ziel nie aus den Augen. Dabei waren mir drei Dinge wichtig: Fleiss, Integrität, Innovation. So nahmen die Dinge ihren Lauf, bis ich am 1. Juni 1986 das Traditionshaus übernahm. Seit 2016 führen meine Söhne Michel, Philippe und Pascal das Unternehmen in der zweiten Generation der Gerbers und in der sechsten Generation des Familienunternehmens weiter. Das Operative habe ich meinen Söhnen schon vor sechs Jahren übergeben. Als Nächstes übertrage ich ihnen die Inhaberschaft.
Wie war Ihr Start vor 30 Jahren bei der Branchen Versicherung?
Im Jahr 1992 – ich war 41 Jahre alt – fragte man mich an, ob ich Mitglied des Verwaltungsrates der damaligen Metzger Versicherungen werden wollte. Deren Kunden stammten ausschliesslich aus der Metzgerschaft. Das VR-Gremium war sehr heterogen aufgestellt, jede Landesregion war vertreten. Bei meinem Eintritt erkannte ich das interessante Potenzial des Unternehmens. Ich half mit, dieses Potenzial auszuschöpfen.
Wie gingen Sie vor?
Zum Hintergrund: 1978, also lange vor meiner Zeit, erreichte Geschäftsführer Albert Hug, dass im Unfallversicherungsgesetz eine Sonderregelung für die Metzgerschaft gilt. Demnach waren industrielle Metzgereien nicht mehr obligatorisch der SUVA unterstellt. Das neue UVG trat 1984 in Kraft. Doch erst 1995 öffnete uns eine Kooperationsvereinbarung mit der SUVA den Zugang zum industriellen Segment der Fleischwirtschaft. Ab da kamen die grossen Fleischfachbetriebe hinzu. Das war für uns eine enorme Chance.
Gemeinsam mit dem Verwaltungsratsvize und späteren Präsidenten Heinz Graf erarbeiteten wir eine neue Strategie. 1996 gaben wir erstmals ein Leitbild heraus. Wir positionierten das Unternehmen als «Problemlöser», der seinen Kunden Lösungen «aus einer Hand» bot. Wir waren schon vor 20 Jahren gar nicht so weit weg von der heutigen Ausrichtung. Ein Jahr später unterzeichneten wir einen Kooperationsvertrag mit dem Schweizerischen Drogisten-Verband. Das war der Beginn einer Öffnung für Berufssparten ausserhalb der Fleischwirtschaft. Für das Unternehmen war das ein wesentlicher und sehr innovativer Schritt, waren wir doch aus einer traditionsverhafteten Branche hervorgegangen.
Ab 2002 waren Sie Verwaltungsratspräsident. Wie kam es dazu?
Bei der grossartigen 100-Jahr-Feier schlug Heinz Graf vor, mir den Platz auf dem Präsidentenstuhl zu überlassen. Das damalige Verwaltungsratsmitglied und mein Freund Theo Conrad überzeugte mich, das Amt als VRP zu übernehmen. Also sagte ich zu. Allerdings knüpfte ich meine Zusage an ein paar Bedingungen.
Die da waren?
Der Vizepräsident sollte aus Zürich kommen, ich wollte einen klaren Businessplan ausarbeiten und der Verwaltungsrat sollte nicht mehr als fünf Personen umfassen. Die ersten beiden Bedingungen konnten wir bald umsetzen; mit Walti Reif fanden wir den perfekten Vize. Für den letzten Vorsatz habe ich 20 Jahre als VRP gebraucht. Erst seit 2021 besteht unser Gremium aus nur noch fünf Personen.
Warum diese Bedingungen?
Vor meinem Amtsantritt als VRP war die Aufbaustruktur des Unternehmens und der strategischen Führung kompliziert. Es gab einen riesigen Verwaltungsrat, einen Verwaltungsratspräsidenten, einen Vize, einen grossen Ausschuss, einen kleinen Ausschuss. Verwaltungsratssitzungen bestanden darin, dass man irgendwo auswärts zwei Tage lang mit der Geschäftsführung tagte. Der Verwaltungsrat war sehr weit weg von den Leuten. Das änderte ich als Erstes.
Das war noch nicht alles. Was haben Sie in Ihrer Amtszeit sonst noch bewegt?
In meinen zwanzig Amtsjahren als VRP ist viel passiert. Wir bauten The Docks im Herzen von Zürich und sicherten unser Immobilienportefeuille ab. Wir führten ein internes Kontrollsystem IKS ein und verfeinerten es. Ausserdem konzentrierten wir uns auf den Auf- und Ausbau weiterer Verbände – heute sind wir in neun unterschiedlichen Branchen aktiv. Das Loslösen von unserer Stammkundschaft war zentral, um unsere Existenzgrundlage sicherzustellen. Seit vielen Jahren setzt sich nämlich das Metzgereiensterben fort.
2005 hinterlegten wir die Marke «Branchen Versicherung Schweiz». Zu diesem Namen firmierten wir 15 Jahre später um und änderten ihn einer Vorgabe der Finanzmarktaufsicht folgend auf «Branchen Versicherung Genossenschaft». 2015 besiegelten wir gemeinsam mit dem Schweizerischen Fleischfachverband den Umbau der Immobilie an der Irisstrasse zum Irispark. Der SFF und wir zogen in der Folge in unsere heutigen Räumlichkeiten am Sihlquai 255 im Kreis 4 in Zürich um. Seit 2018 haben wir die Firma vereinfacht und mit jungen Leuten frischen Wind reingebracht.
Die Liste Ihrer Errungenschaften ist lang. Wie ist Ihnen das alles gelungen?
Um innovativ zu sein, muss man sich persönlich einbringen. Dazu helfen kurze Entscheidungswege und ein Universal-VR ohne zu viele Ausschüsse. Und: Man muss auch Nein sagen können.
Woran orientieren Sie Ihre Entscheidungen?
An meiner Erfahrung – und an den Kunden. Sowohl für die Branchen Versicherung als auch für unseren eigenen Fleischfachbetrieb will ich Kundenherzen gewinnen. Das gehört meines Erachtens zu den erfolgsentscheidenden und schwierigsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt. Wenn ein Unternehmen aufhört, für seine Kunden da zu sein, hat es verloren.
2020 kam die Krise. Wie haben Sie da reagiert?
Ich fürchte mich nicht vor Krisen. Und ich habe schon Schlimmeres erlebt als Covid-19. In der Flüchtlingskrise Deutschlands sagte die damalige Bundeskanzlerin Angela Merkel im August 2015: «Wir schaffen das.» Diese drei Worte fassen meine Einstellung gegenüber Krisen treffend zusammen.
Woher diese Zuversicht?
Als Mitarbeiter, Chef, Verwaltungsratspräsident, Unternehmer und Vater war ich stets sehr nah bei den Menschen. Also auch nahe bei Krisen. Eine Krise erfordert Pioniergeist und Führung. Das Schema F funktioniert da nicht mehr. Bei der Führung halte ich mich an ein altes Prinzip, das ich in meiner Militärausbildung gelernt habe: OAA – Orientierung, Absicht, Auftrag. So halte ich es seit jeher. Ich orientiere meine Leute über die Situation, erkläre ihnen das Ziel und verteile dann die Aufgaben.
Was geben Sie der Nachfolgegeneration mit?
Der US-amerikanische Medienunternehmer und Gründer von CNN hat einmal gesagt: «Führe, folge, oder geh aus dem Weg.» Ohne Schatten kann man besser arbeiten. Ich will keinen Schatten auf meine Kinder werfen, sie sollen ihre Richtung frei wählen können. Also gehe ich aus dem Weg. Rolf Sutter, ehemaliges Verwaltungsratsmitglied der Branchen Versicherung und treuer Freund, hat mir einmal geraten: «Du solltest auch unsere Ideen wahrnehmen». Das habe ich mir zu Herzen genommen. Heute will ich der Nachfolgegeneration vermitteln, dass Ideen zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zählen.
Wo holen Sie sich Ihre Ideen?
Einerseits im Schlaf. Ich erwache jeden Morgen mit neuen Ideen. Manche kann ich mir merken, andere sind gleich wieder weg. Andererseits in der Natur, zum Beispiel beim Joggen auf dem Vita Parcours.
Sport war schon immer eine Ihrer Leidenschaften. Warum?
Sport ist für mich ein wunderbarer Ausgleich. Ich spiele noch immer regelmässig Fussball, im Winter in der Halle, im Sommer auf dem Platz. Montags ist Training, das lasse ich mir nicht nehmen. Die soziale Komponente von Sport ist mir wichtig. Bei uns kicken Leute aus der Produktion und Chefs im selben Team.
Fällt Ihnen das Loslassen schwer?
Nein, überhaupt nicht. Die nächste Generation findet in der digitalen Welt statt. Das ist nicht meine Welt, denn ich bin in einer analogen grossgeworden. Also muss die nächste Generation ans Steuer. Bei der Branchen Versicherung sind das junge Verwaltungsratsmitglieder und eine junge, hoch motivierte Geschäftsleitung.
Welche Aufgaben behalten Sie sich vor?
Meine Welt ist die der Menschen. Ich pflege persönliche Beziehungen und mein umfassendes Netzwerk. Ich liebe es, Menschen zu führen. Gerade im digitalen Zeitalter muss man nah bei den Mitarbeitenden und Kunden sein. Aus manchen Arbeitsverhältnissen sind tolle Freundschaften entstanden.
Wie müssen wir uns Ueli Gerber als Rentner vorstellen?
Gar nicht. Ich bin immer noch sehr aktiv, wenn auch weniger operativ. Gereist bin ich in meinem Leben genug. Zwar verbringen meine Frau Danielle und ich viel Zeit in unserem Haus in Südfrankreich und auf dem nahe gelegenen Green. Doch ich habe meine Wurzeln in Villeneuve. Hier will ich bleiben und begraben werden.
Wie sieht unser Leben in 30 Jahren aus?
Schwierig zu sagen. Mit der digitalen Transformation und Big Data wird vieles einfacher. In vielleicht zehn Jahren wird man den Krebs besiegt haben. Nachhaltigkeit ist ein grosses Thema. Nachhaltig wirtschaften geht auch im Konsumgüterbereich, etwa mit weniger Plastik, einer regionaleren Produktion, mehr Bio. Das Problem der Überalterung kriegen wir nur in den Griff, wenn alle länger arbeiten. Auch das ist nachhaltig.
Und wie sieht die Branchen Versicherung bei ihrem 150-jährigen Jubiläum aus?
Auch das vermag ich nur zu vermuten. Ich würde sagen digital, dynamisch, von jungen, ehrgeizigen Menschen inspiriert, die hier ihre Sporen abverdienen und dann weiterziehen.
